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探究航空貨運產業鏈的基本構成與現狀
- 發布時間：2019-03-24
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我國的航空貨運業在過去的20多年中得到迅速發展，整個航空運輸產業鏈中各個環節的從業者，無論是貨代、快遞公司、機場還是航空公司都受益匪淺，行業規模和服務能力有了大幅提升。另一方面，由于近年來宏觀經濟形勢劇烈變化，各種不確定因素增多，行業內競爭不斷加劇，使得整個產業鏈各環節間的利益關系、主體關系、銜接關系等都發生了顯著變化。如何順應這一變化，并在不穩定的市場環境下繼續發展，是行業決策者們不得不考慮的問題。
一、航空貨運產業鏈的基本構成與現狀
航空貨運產業鏈由參與提供服務的各環節服務供應商構成。其主要成員為代表客戶的貨運代理，提供機場地面服務的貨站和承擔空中運輸的航空承運人。
由于市場供求關系的變化，航空貨運正由過去的賣方市場逐漸向買方市場轉變。受宏觀經濟環境的影響，航空公司正在承受高油價、高安全投入和高勞動力成本的巨大壓力。作為重資產企業，航空公司在產業鏈中投入最大，所承擔的風險最高，但收益卻最小。而貨代屬于輕資產企業，資金投入小，經營靈活(可同時與多家航空公司建立銷售代理關系并利用各家之長)，掌握較多客戶資源因而獲得較大議價主動權，風險小而收益高。機場貨站由于其壟斷性質雖服務質量不盡如人意，但收益卻相當穩定，較少受到運價、油價波動的影響。由于產業鏈主要成員之間存在既相互依賴又相互博弈的復雜關系，因此難以形成一致對外的利益共同體來向客戶提供便捷的一體化服務，以提高該產業鏈對客戶的吸引力和市場競爭力。
客戶之所以選擇價格相對昂貴的航空運輸方式，不外乎是看中了其快速可靠的特性。然而，無論是貨代、機場貨站還是航空公司都無法單獨保證滿足客戶的這一需求。其原因在于整個航空運輸作業流程被分割成多個獨立環節，各環節的經營主體不同，彼此之間在管理理念、信鼠流轉、人員素質、服務標準等諸多方面存在較大差異，所以實際情況是誰也控制不了整個運輸產業鏈。服務方面一旦出現問題，往往互相推諉，無人承擔整體責任。最后造成客戶流失，各方利益皆損。
隨著科技進步和時間的推移，各種運輸方式之間的性價比差異將逐漸縮小，客戶的選擇將越來越多，要求也越來越高。如何滿足客戶的需求，在日益加劇的市場競爭中立于不敗之地，航空運輸產業鏈的參與者必須根據外部環境變化不斷調整自己的市場定位。
作為航空貨運產業鏈中的運力供應商，航空公司以其擁有的飛機、航權、網絡等資源優勢曾經占據了產業鏈的主導地位。隨著航空貨運市場的開放，運力投放的急劇增加，貨代專業化程度的提高和經營規模的擴大，航空公司的主導地位受到嚴重挑戰并被不斷削弱。其直接后果便是失去了對貨源的控制，定價話語權遭到弱化，并陷入到曠日持久的價格戰中。
為了擺脫困境，奪回原屬于承運人的利潤空間，恢復以往的主導地位，航空公司開始探索將其服務領域向地面延伸，走一條“天地合一”之路。具體做法如打破機場的壟斷，建立自己的機場貨站和卡車運輸網絡。此舉既可提高地面服務質量和效率，減少轉運環節，又可擴大服務網點并增加收益。但辦法雖好并非都能照搬，必須具備二個基本條件：一是能通過政府和機場當局的審批，獲得經營貨站業務的許可和建設用地；二是有足夠貨量的支撐，一般只有貨運樞紐機場的吞吐量才能達到。
對貨代而言，雖然掌握大量的客戶資源，對承運人有較大的選擇和議價的余地，但無法控制飛機艙位的調配、貨物的裝卸和航班時刻。任何一個環節出現問題都將影響貨物的如期交付，其給予客戶的服務承諾能否兌現完全取決于航空公司的支持配合程度。由于貨代的服務質量常常得不到下游環節的保障，因此在攬取大物流項目時往往缺乏底氣，難以向客戶提供有說服力的保證措施，以致不得不與航空公司結盟，共同向客戶提供服務承諾。
較有實力的貨代一般會選擇與其貨源流向相匹配的航空公司建立長期合作關系。通過簽署包艙或包板甚至包機協議來控制一部分承運人的艙位并獲得一個較為均衡的固定運價。該運價通常在淡季略高于市場價，在旺季則略低于市場價。價格談判基于雙方對市場走向的判斷，機會與風險并存。通過這種合作航空公司雖然收益可能有所下降，但鎖定了一部分固定業務；而貨代通過這種方式獲得了艙位和價格的保證，規避了旺季可能出現價格大幅上漲的風險。
近期，有些貨代通過包艙包機業務逐步積累了一些運力采購方面的經驗和渠道，開始嘗試以貨代身份經營運力。雖其中不乏獲利者，但航空公司不會輕易放棄對運力的控制，讓貨代做無本生意。這一現象反映出貨代已不滿足其中介服務的角色，試圖發展自有運力的欲望十分明顯。
由于航空公司市場準入門檻高，資金投入大；航權、時刻等資源難以獲得；飛行、簽派、機務維修等專業人員培養周期長，招聘困難；管理要求高，政府監管嚴等，貨代擁有自有運力絕非易事。
機場貨站雖占有壟斷優勢，但其業務量被動依賴于航空公司和貨代。航空公司的航點是可以調整改變的，但機場貨站卻是固定的。因此近年來有的貨站開始向貨代和地面運輸方面擴張，試圖改變被動發展的局面。由于其具有的優勢局限于本地，無法形成網絡，故產生不了規模效應，影響十分有限。
二、航空貨運產業鏈面臨的外部挑戰
不可忽視的是，航空貨運產業鏈正面臨來自其他運輸方式的挑戰。一直以來航空貨運引以為傲的速度優勢，隨著火車的提速和高速公路網絡的完善，正在逐漸被削弱，特別是在中短途運輸中，鐵路、高速公路貨運的優勢日漸增強。海運由于運價低廉，安檢要求相對寬松，在經濟不景氣的市場環境下，從空運市場奪走了相當一部分貨源。而由于航空貨運不能提供完全的門到門服務，產業鏈必然涉及多式聯運，這也降低了貨物的安全系數。另外，由于客機腹艙運力有限，也限制了航空貨運的規模經營。航空貨運的傳統優勢正在逐漸弱化，而劣勢日益突現、威脅不斷加強。
三、航空貨運產業鏈未來展望
從上述分析不難看出，航空貨運產業鏈既面臨內部整合的壓力，又受到來自外部的挑戰，如何突破目前遇到的發展瓶頸，唯有順應市場變化，作出正確的戰略選擇。
市場競爭的實質是控制資源之爭，擁有資源就擁有競爭優勢，就擁有發展的機遇。航空貨運市場資源爭奪的焦點，已經從原來的運輸資源過度到目前的客戶資源，而進一步的發展趨勢，將會是信息資源、管理技術等方面的競爭。誰能更有效地把握市場供需信息并迅速作出反應，誰能具有足夠的管理手段和能力整合網絡資源，誰就能夠在市場中占據主導地位，就能夠管理、控制整個產業鏈。
提高產業鏈的整合度是核心企業的愿望，同時也是產業鏈發展的內在要求。對于航空貨運業來說，不同產業鏈之間的競爭，最終仍然是表現為速度、安全、價格等因素的競爭。提高產業鏈內部的運作效率是提高競爭力的前提，產業鏈成員之間的信息交換、貨物交接、利益分享等因素都會影響到整條產業鏈的運作效率。
核心企業對產業鏈進行整合，一方面鞏固自身在產業中的的核心地位，成為產業鏈主導者，另一方面也提高了產業鏈的整體效率，進而提高了產業鏈的市場競爭力。實現產業鏈整合，可以采用上下游企業結盟的方式實現對成員企業的動態控制，也可采用兼并收購等一體化戰略實現對上下游的完全控制。但采用一體化戰略面臨的風險很高。首先，一體化戰略對核心企業的管理能力要求非常高，尤其在流程設計和整體成本控制方面。其次，因為在產業鏈的各個環節中，核心企業一般掌握著利潤分配額最大的環節，實施一體化戰略之后往往會稀釋核心企業的贏利能力。
競爭是最無奈的但卻又是不可避免的。結盟是在漫長的競爭中的權宜之計，是一種過渡形態。兼并收購是最終減少競爭壓力的解決辦法。航空貨運的戰略選擇應該是：努力提高市場競爭力以確保在競爭中占據有利地位，爭取機會與競爭對手結成聯盟以取得短期效益，條件成熟的時候兼并競爭對手，獲取更大的發展機遇。
航空貨運產業鏈必須加快由單一貨運向一體化服務的綜合物流轉型，否則將會被市場所淘汰。未來隨著航空貨運需求向個性化方向發展，以及高速鐵路、公路運輸的競爭力不斷提高，航空貨運應重視與其他運輸方式的結合，如航空運輸與公路運輸、鐵路運輸、海上快線等的結合，以期通過多式聯運的模式完善運輸網絡，提高航空貨運的可達性。在國際貨運方面，航空公司通過加大與機場、地方政府的合作，建立航空物流園區，縮短貨物的通關和聯程轉運時間，提高航空貨運的服務品質，增強對客戶的吸引力。
可以預見，未來航空貨運的發展趨勢為，產業鏈中各企業將加大運輸網絡、信息系統等方面的資源建設和運輸流程的創新，推動航空貨運由單一貨運向運輸、倉儲、裝卸、加工、包裝、配送、信息處理等綜合一體化服務的現代物流轉型。
